<big id="7ljlp"></big>

<progress id="7ljlp"><meter id="7ljlp"><mark id="7ljlp"></mark></meter></progress>

<noframes id="7ljlp"><progress id="7ljlp"></progress>

      <big id="7ljlp"><progress id="7ljlp"><cite id="7ljlp"></cite></progress></big>

          <big id="7ljlp"><thead id="7ljlp"></thead></big>

          您好,歡迎訪問中國食品安全網!
           

          平價社區超市靠“賣自己的貨”逆勢入局

          2024-07-09 16:00來源:解放日報編輯:楊玉國

          今年6月,盒馬奧萊更名為盒馬NB(Neighbor Business)奧萊,品牌第110家分店在上海崇明堡鎮開業,面積約700平方米,提供千余款商品。

          去年底,叮咚買菜首次從線上走到線下,在上海松江九亭開出首家叮咚奧萊;今年4月24日,又進駐上海牡丹江路。叮咚奧萊寶山店面積約400平方米,目前生鮮商品直采率在80%左右。

          還有清美會員店,作為清美集團以“店+倉”模式運營的線上線下一體化門店,面積一般在300平方米以上,近3000個商品品類,生鮮占比70%,其中90%左右為清美集團自產自銷。

          而有著100多年歷史、源自德國的奧樂齊,自2019年在上海開出首批線下店后,短短4年,在滬門店已達57家,年均開店10家以上。

          平價社區超市屬于連鎖商超業態中的“標超”科目,面積一般在500平方米至1500平方米。近年來,作為國內市場最早問世的連鎖業態,標超面臨著大賣場和便利店的雙重夾擊,加之電商平臺截流,行業發展愈發艱難。連鎖商超中的大賣場業態,如家樂福,早已風光不再。平價社區超市作為新的競爭主體,緣何逆勢入局?

          精選品類開發自有品牌

          以奧樂齊為代表的平價社區超市在經營理念和經營模式上與山姆、開市客等會員制超市有相似之處。

          首先是精選商品品類,便于規?;少?,降低成本、提升議價能力。傳統大賣場的商品品類一般為1萬—2萬個,倉儲會員制超市通常在3000—4000個,而奧樂齊在國內的商品品類控制在2000個以內,其中約1500個為生活必需品類,其余則是時令、節日限定的季節性和節日性品類。

          當然,奧樂齊門店因為面積通常只有500—600平方米,相比動輒上萬平方米的會員制超市,商品品類必然更少。

          其次是大力開發自有品牌。自有品牌又稱商店品牌,是指零售企業從設計、原料、生產到經銷全程控制的產品。實行自有品牌戰略,既能幫助零售企業省去中間環節,降低銷售成本,又能在品控、包裝、定價、促銷政策等方面說了算,更好地服務顧客。

          咨詢公司科爾尼2023年發布的報告顯示,開市客和山姆在中國的自有品牌占比超過30%,盒馬2022年11月公布的數據為35%。奧樂齊更為極致,它表示在中國市場的自有品牌占比已達90%左右。

          以奧樂齊推出的“超值”自有品牌鮮奶為例,市面上絕大多數品牌鮮奶的包裝通常為1.5升,而奧樂齊調研后認為,一線城市的三口之家,每日鮮奶需求1升以內足夠了,包裝過大反而造成浪費。最終,950毫升的“超值”鮮奶定價8.5元,悠白娟姍4.0奶定價14.9元,極具市場競爭力。

          奧樂齊在開發自有品牌時,首先通過初步篩選、工廠審核等不同方法,精選出資質更優、產業鏈成熟的供應商,與其建立緊密的合作關系,由此不僅確保品質可控,而且通過源頭直采、大規模集采等形式,能獲得更具優勢的價格。

          奧樂齊的采購部門建立了一個高標準的“供應商池”,堅持在“供應商池”內進行高頻率比價,形成良性競爭以確保品質和價格。采購團隊還會每周關注市場生鮮價格,通過與市場同類產品進行周周比價,確保生鮮天天低價。

          同樣,叮咚奧萊背后的叮咚買菜,一直圍繞餐桌做商品開發,往上游滲透打通垂直供應鏈。與其說叮咚是一家零售渠道,不如說它是一家有商品研發和生產能力的食品企業。截至目前,叮咚買菜已擁有12家自有工廠,擁有超過20個自有品牌,涵蓋預制菜、肉類、米面、豆制品等品類。

          盒馬NB奧萊,其底盤是創立8年的盒馬在全產業鏈的布局和產能基建。盒馬奧萊非??粗刈杂衅放粕唐烽_發。

          而清美在上海擁有1萬畝高標準蔬菜設施農田,是國家農業產業化重點龍頭企業、全國豆制品行業領軍企業,產業鏈貫穿一、二、三產,與普通的生鮮門店不同,在清美的生鮮品類中,有90%左右商品為清美集團自產自銷。

          再者是成本控制,提升門店運營效率。開市客、山姆等會員制超市的店內裝潢比較簡單,商品庫存直接存放在高位貨架,并通過高效管理帶來員工工作效率的提升。而奧樂齊也堅持節儉作風,甚至直接在店內用箱子堆放商品,保留國外整箱上貨等高效做法。

          在人力成本控制方面,奧樂齊也非常嚴格,主張省去不必要的成本,單店同一時段值班員工一般不超過4位,且要兼任多項不同職能。

          值得一提的是,雖然都在追求高質低價,但奧樂齊與會員制超市在盈利模式上有較大區別。會員制超市的利潤比較依賴于會員費收入,以開市客為例,會員費收入占單店營業利潤60%—70%。奧樂齊不收取會員費,利潤主要來源于商品銷售。同樣,清美會員店雖然冠以“會員”兩字,但開通會員卡并不需要繳納年費。

          針對中國家庭人員數量較少的實際情況,奧樂齊普遍采用更小包裝,比如300克的美國安格斯肥牛卷、4塊裝的瑞士卷、小份的蔬菜和生鮮肉類商品等,避免烘焙、肉類商品的浪費。即便采用小包裝,奧樂齊依舊將價格壓得很低,以上海家庭餐桌常見的肥牛卷為例,山姆1.1千克售價118元,奧樂齊300克售價29.9元,兩者每克的單價幾乎相同,奧樂齊甚至更便宜些,再算上不用交會員費,奧樂齊的價格優勢就體現出來了。

          變商場經營為商品經營

          精選商品品類、主打自有品牌、嚴控成本……平價社區超市的“三板斧”意味著這一新生事物與傳統商超最大的區別是采用供應鏈驅動的商業模式,告別傳統的“二房東”,變商場經營為商品經營。

          眾所周知,傳統商超的經營模式是“收取費用”:進場費(條碼費)、堆頭費、DM(促銷手冊)費、年節費、店慶費、年底返利、賬期(提前結賬)費、毛利補償費、生鮮產品補損費……各種費用,不一而足,把這一經營模式引入到中國的行業“鼻祖”,正是風光不再的家樂福。正因如此,傳統商超盡管商品品類數量要遠高于平價社區超市,但真正關心商品賣得動賣不動的,是供應商而不是商超經營者——商品賣不動?沒關系,各種費用店家早已揣在口袋里了……

          除了傳統商超,傳統百貨業態也出現凋敝。這固然與購物中心的快速崛起有關——能滿足吃喝玩樂“一站式”消費需求的這些商業巨無霸,對百貨商廈的客流形成巨大的“虹吸效應”。然而,傳統百貨凋敝的背后,其傳統的經營模式也難辭其咎。

          眾所周知,百貨商場尤其是本土百貨商場,經營模式還是做“二房東”,即引廠(品牌)進店,聯營聯銷。早在20多年前,國內百貨行業的有識之士就在呼吁,要變“賣別人的貨”為“賣自己的貨”,積極探索自有品牌、買斷經營、買手制等發達國家百貨業同行屢試不爽的先進經驗,但20多年過去了,這一局面鮮有改觀。

          彼時,一座座商場、一家家超市拔地而起,“二房東”們一路歡歌,“賣別人的貨”小日子舒服得很。如今,競爭主體越發多元,電商平臺用大數據、算法、人工智能等先進“武器”來讀取消費者需求,人們發現傳統百貨、傳統商超直面消費者的所謂營業員實為“廠方人員”,顧客信息、顧客需求其實是掌握在“廠方人員”手中。盡管百貨商場都在發會員卡,但比不上“廠方人員”自建顧客微信群形成“強連接”,“廠方人員”若轉到其他商場,還會帶走一批老顧客。

          “賣別人的貨”還有另一大弊端:中心城區的A商場是“二房東”,中環外環的B商場也是“二房東”,其競爭的結果就是千店一面,同質化嚴重。在這個汽車時代,距離不是問題,價格才是王道,同質化的商品最后只能被卷進價格戰的泥淖。

          “‘好吃不貴’是消費者的共同追求,特別是在經濟下行壓力加大的今天,提高供應鏈效率,變商場經營為商品經營是繞不過去的坎?!鄙虾I糖樾畔⒅行闹魅卧④娬f,“這更是實實在在提升社會消費品零售總額的必由之路,社零是靠一分一厘把商品賣出去,只有商品賣掉了,才能產生‘制造—消費—制造’的生產流通正向閉環?!?/p>

          他還指出,在平價社區超市崛起的時候,需要警惕的是,市面上也出現了一些打著折扣店和會員店旗號入市的雜牌,判斷它們能否長久,不光要看表面的價格,還要看它背后是不是有奧樂齊這樣的底層商業邏輯?!吧踔劣械纳碳疑形窗l展好一批優質、穩定的長期供應商,就開始發展加盟,向市場圈錢;或在開發所謂自有品牌商品時,為了一味降低成本,找劣質代工企業,不惜冒食品安全之大不韙……這些做法,一定走不遠?!保▍切l群)

          国自拍频黄,在线手机自拍中文字幕日韩,日产亚洲欧洲激情自拍,国产黄色自拍网站